Een paar weken geleden volgde ik bij UMIO een heel interessante workshop over leidinggeven aan verandering, waar door hoogleraar Marielle Heijltjes werd ingegaan op eenvoudige, gecompliceerde en complexe veranderingen. Deze workshop triggerde mij om weer eens in de kleurenleer van de Caluwé te duiken.
De kleuren van de Caluwé zijn bedoeld om mensen en situaties te typeren. De vijf verschillende kleuren staan voor wijze waarop veranderingen worden ervaren en de favoriete manier waarin je in de veranderingen deelneemt. Door een situatie te typeren kan je nagaan wat moet gebeuren, welke interventiekleur is gewenst. Door jezelf te typeren krijg je inzicht in de vraag hoe je naar veranderingen kijkt, en of jij de juiste persoon bent om een verandering van een bepaalde kleur te leiden.
Blauwdruk- denken gaat uit van de ratio. Blauwdruk-denken veronderstelt dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De projectaanpak is de uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij het resultaat en de weg erheen goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit een favoriete aanpak. Het blauwdrukdenken is schatplichtig aan Mintzberg (1998), die een organisatie als machinemetafoor benoemde. Kenmerken van blauwdruk-denken zijn rationeel, meten = weten, stappenplan, monitoren, projectaanpak, ontwerpen, voorspelbaarheid, maar ook over mensen heen walsen en irrationele en externe aspecten negeren.
Geeldruk-denken gaat uit van belangen. Geeldruk-denken veronderstelt dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun belangen. Het bijeenbrengen van meningen en standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in geeldruk-denken. Deze aanpak past heel goed in veranderingstrajecten waarbij complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt, en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken, en waar macht een belangrijke factor is. Het geeldruk-denken gaat uit van machtsdenken en baseert zich op denkbeelden van o.a. Morgan (1986) die de politieke metafoor van organisaties benoemt als een plek waar belangen, macht en conflicten een dominante rol spelen. Kenmerken van geeldruk-denken zijn macht, haalbare oplossingen, coalities, win/win en onderhandelen, maar ook luchtfietserij en machtsstrijd (lose/lose).
Rooddruk-denken is gericht op de mens: In rooddruk-denken wordt er vanuit gegaan dat mensen en organisaties willen veranderen als je de juiste HRM instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt; mensen veranderen met andere woorden als je ze beloont door salaris, promotie, bonus of een goede beoordeling, of straft door demoties of een slechte beoordeling.Deze manier van denken sluit aan op Maslow die in zijn behoeftetheorie groei en/of verandering laat zien, nadat behoeftes zijn ingevuld. Organisational Behaviour management is een verandermethode die sterk aansluit bij deze manier van denken. Kenmerken van rooddruk-denken zijn relaties, belonen en straffen, HRM-systemen, maar ook zachte heelmeesters, negeren van het machtsspel, en verstikken van het bijzondere individu.
Groendruk-denken is gericht op groeien: veranderen en leren liggen als begrippen dicht tegen elkaar aan. Bij groendruk-denken veranderen mensen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties gebracht worden en als hen effectieve wegen worden aangereikt om een andere manier van doen te leren. Het groendruk-denken is verwant aan de action-learning-theorieën, de PDCA-cyclus van Deming en Kolb’s leercyclus. Waarderend Onderzoek is een verandermethode die sterk aansluit bij deze manier van denken. Kenmerken van groendruk-denken zijn leren, coachen, ontwikkelen, motivatie, leervermogen, maar ook ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren, geen prioritering, en gebrek aan actie .
In wit druk-denken is het dominante beeld dat alles in beweging is en uit zichzelf verandert, en dat overal waar energie zit er dingen veranderen. Complexiteit wordt als verrijkend en niet als verstorend opgevat. Het witdruk-denken is gebaseerd op “panta rhei” (= alles stroomt). Systemisch verandermanagement en Theory U zijn verandermethodes die sterk aansluiten bij deze manier van denken. Beinvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak binnen het witdruk-denken. Het gaat er niet om om een verandering te sturen, maar veel meer om verandering mogelijk te maken, te zoeken naar de kiemen voor verandering en creativiteit. Het is de zingeving op zichzelf die sturend is. Kenmerken van witdruk-denken zijn energie, evolutie, dynamiek, complexiteit, zelforganisatie, creativiteit, exploratie, maar ook onvoldoende inzicht in drijvende krachten, en een laissez faire mentaliteit.
en toen?
Het werd mij door deze duik in De Caluwé weer duidelijk waar onze kracht als Barcavela ligt; wij zijn goed in de groene veranderingen. Wij stimuleren mensen om te leren, om open te staan voor veranderingen, om mogelijkheden te verkennen. Dat proces is niet van te voren te sturen, het vraagt van leiders moed en vertrouwen, het vraagt om gedeeld en flexibel leiderschap, om heldere kaders, goede communicatie, en gebruik durven maken van netwerken en van verstoringen. Afhankelijk van de situatie maken wij ook nog wel eens een uitstapje naar wit of zelfs een tikje blauw, maar groen is toch met name ons speelveld.
meer weten?
Leren veranderen (2006), L. de Caluwé en H. Vermaak, EAN: 9789013016543