De paradox van de fouten

leren van fouten

Wat denk je als de organisatie waar je werkt ineens meer fouten rapporteert? Zijn ze in crisis? Gaat het bergafwaarts? Komt het ooit nog wel goed? Of zijn ze net heel goed bezig?

Op het moment zijn we aan het werk bij een aantal organisaties waar veel aandacht is voor het voorkomen van fouten. En dat voorkomen van fouten begint vaak met het herkennen van fouten, om van daaruit te kunnen gaan verbeteren. Hoe meer fouten gerapporteerd worden, hoe meer kansen tot verbetering. Maar dat betekent dus dat die fouten wel eerst gerapporteerd moeten worden, en dat blijkt nog helemaal niet zo makkelijk te zijn.

Criteria

Uit een traject bij een van onze opdrachtgevers bleek dat mensen zelf een heleboel criteria hanteren bij het wel of niet melden van fouten. Deze criteria variëren van ernst, frequentie, traceerbaarheid en oplosbaarheid tot mate van toeleiding naar een ander of naar een andere afdeling. En zolang er geen algemeen geldende criteria zijn, hanteert iedereen zijn eigen criteria. En dan maakt het dus heel veel uit wat de cultuur is en hoe de onderlinge verhoudingen zijn; hoe je als team in de organisatie ervaren wordt en hoe je als klokkenluider gezien wordt.

Het melden van fouten kan namelijk intern en extern in eerste instantie ook negatieve gevolgen hebben:

Oei een fout

Met welke bril kijkt de buitenwereld naar jout team of organisatie? Als er veel fouten gemeld worden bij een high performance organisatie daalt de performancescore, het melden van fouten in de gezondheidszorg kan zelfs leiden tot daling in de ranking, met risico’s voor overheidsfinanciering en samenwerking met verzekeringen.

Je moet als leidinggevende dus echt er van overtuigd zijn dat het melden van fouten een hoge noodzaak heeft, want het zou zo maar eens kunnen dat mensen die niet direct bij het proces betrokken zijn alleen de oppervlakkige boodschap zien (meer fouten) en niet de dieperliggende boodschap (verbetering is gaande).

Intern kan het melden van fouten ook een ongewenst negatief effect hebben op de onderlinge verhoudingen: hoe word ik als melder bejegend? Ben ik die collega die het bedrijf een slechte naam wil geven en andere collega’s erbij lapt, in plaats van een collega met hart voor de zaak die er aan trekt om samen beter te worden.

Voor het al dan niet melden van fouten is het essentieel dat er een cultuur is waarin fouten besproken mogen worden, omdat dat de enige weg naar verbetering is.

Yes, een fout

De cultuur van de organisatie is dus cruciaal. Wat kan je als leidinggevende doen?

Kader

Maak van jullie werkomgeving een leeromgeving: als jullie er met zijn allen van uit gaan dat jullie moeten leren om beter te worden, dat de wereld veranderlijk is, dat jullie voor het verkrijgen van de beste resultaten afhankelijk zijn van elkaar, dan volgt daar uit dat de gezamenlijke denkkracht van het team en/of de organisatie nodig is om tot oplossingen te komen. Laat als leidinggevende geen gelegenheid onbenut om jouw groeimindset te laten zien.

Voorbeeld

Wees als leidinggevende een voorbeeld. Laat je eigen onvolkomenheid zien, erken dat ook jij fouten kunt maken. Geef aan dat je feedback van anderen nodig hebt, vraag aanvullingen, tips, verbetermogelijkheden. Draag uit dat niemand perfect is, en ook nooit zal worden, maar dat er continue verbeteringen mogelijk zijn.

Nieuwsgierigheid

Stel als leidinggevende vragen, heel veel vragen? Laat zien dat het normaal is om te willen leren en te willen snappen. Een cultuur waarin het veilig is om vragen te stellen maakt dat mensen eerder de psychologische veiligheid ervaren om te erkennen dat ze iets niet weten, iets niet kunnen, of wellicht fouten hebben gemaakt of waargenomen. Als mensen de status quo accepteren wordt er niet meer vrij gedacht; blijf dus vragen stellen.

Jij en ik

Wat kun jij met deze informatie? Ben ik iets vergeten? Zie ik iets anders dan jij? Zie jij nog meer mogelijkheden om als organisatie nóg beter te worden? Laat het gerust weten, want ik leer graag van je om nóg beter te worden.

PS

Dank aan de Universiteit Maastricht die me opmerkzaam maakte op de TEDx presentatie van Amy Edmondson: Buiding a psychologically safe workspace