Waar we bij Barcavela altijd al veel gebruik maakten van het model van Patrick Lencioni, heb ik dit jaar weer een extra verdieping daarbij leren toepassen; het ontrafelen van de onderste laag van de piramide: vertrouwen.

Patrick Lencioni

Patrick Lencioni

 

5 basale voorwaarden voor teamwork

Lencioni kijkt naar de 5 basale voorwaarden voor teamwork: vertrouwen in elkaar elkaar, benutten van constructieve conflicten, betrokkenheid bij genomen besluiten, en  individuele verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke resultaat. In deze eerdere blog leg ik meer uit over deze 5 voorwaarden.

Vertrouwen

De basis van het teammodel van Lencioni is vertrouwen: teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork. Maar  wat ís vertrouwen nu, en nog interessanter, hoe kun je bouwen aan vertrouwen?

Definitie

Charles Feltman beschreef in zijn ‘Thin Book of Trust’ verschillende modellen en definities van vertrouwen, en een van zijn mooiste omschrijvingen van vertrouwen vind ik: ervoor kiezen om iets wat voor jou belangrijk is bloot te stellen aan de acties van iemand anders.

Bouwstenen

Brené Brown (waar ik al eerder over geschreven heb) heeft onderzoek gedaan naar de anatomie van vertrouwen, en komt met 7 bouwstenen: Boundaries, Reliability, Accountabiblity, Vault, Integrity, Non-judgement, Generosity. Aangezien zij Amerikaans is vormen haar Amerikaanse bouwstenen een Amerikaans acroniem- Braving- , maar ik neem je graag mee in de Nederlandse vertaling.

bouwstenen van vertrouwen

Grenzen

Boundaries gaat over het aangeven van je eigen grenzen, het bewaken van je grenzen, maar ook het respecteren van grenzen van anderen. In veel teamtrainingen gaan we in op het belang van het aangeven van grenzen. Het lijkt zo vriendelijk om altijd maar ja te zeggen tegen elke vraag van je collega, leidinggevende of opdrachtgever, maar het effect van altijd ja zeggen is vaak dat je zo veel werk krijgt dat de kwaliteit afneemt, dat je aan de belangrijke zaken niet meer toekomt, of dat je er zelf aan onderdoor gaat. Vanuit het oogpunt van vertrouwen is het aangeven van grenzen dus ook heel belangrijk: Kan ik iemand vertrouwen die ja zegt en nee doet?

Beloftes nakomen

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard; het kost moeite en tijd om vertrouwen op te bouwen. Reliability heeft betrekking op steeds weer doen wat je belooft. Ik vertrouw iemand niet omdat hij 1x een afspraak nakomt, maar als hij steeds weer zijn afspraken en beloftes nakomt dat heb ik een belangrijke bouwsteen van vertrouwen te pakken.

Verantwoordelijkheid

Accountability gaat over verantwoordelijkheid nemen voor je fouten en je successen, maar ook ander de verantwoordelijkheid laten voor zijn/haar fouten en successen: Dus enerzijds verantwoordelijkheid nemen voor je daden, maar anderzijds ook anderen hun verantwoordelijkheid geven, hun de kans te geven hun fouten te herstellen, en niet te pronken met hun veren. *

Zwijgen

Met betrekking tot zwijgen gaat het vooral om het kunnen bewaren van geheimen. Weten wanneer iets niet bedoeld is om door te vertellen. Of het nu gaat om iets wat jij mij in vertrouwen vertelt, of wat een ander jou in vertrouwen vertelt. Soms wordt zelfs niet expliciet aangegeven dat wat verteld wordt vertrouwelijk is, maar ‘vertrouwt’ de ander op jouw integriteit *. Brené heeft het over Vault; het deksel op de put, de deur van de kluis: als geheimen veilig zijn bij jou. Een bouwsteen van vertrouwen is weten wat je niet verder moet vertellen, en daar ook over zwijgen. En omdat deze bouwsteen heel kwetsbaar is, want hoe wéét ik dat je niets zult doorvertellen, zal ik afgaan op de manier waarop je omgaat met de geheimen van anderen: Als iemand zijn hart bij jou uitstort en jij vertelt dat aan mij door, dan vertrouw ik mijn geheimen en zorgen ook niet meer aan jou toe.

Dat maakt dat we het in heel veel teamtrainingen ook hebben over roddel; want wat hoe goed  het goed voor het ego kan zijn om te spreken over iemand, je volledig bewust zijn van de consequenties voor de ander én voor de groep, maakt dat een topteam er toch echt voor kiest om MET en niet OVER elkaar te spreken. En als er in dat topteam dan toch een keer wat over een ander wordt besproken, bijvoorbeeld in een intervisie-setting, dan rust op dat gesprek volledige vertrouwelijkheid. Want openheid is een groot goed, maar weten wat privé is wellicht nog wel een groter goed.

Ken je het het boek The Circle van Dave Eggers nog? De Facebook-achtige community waar alles openbaar moest zijn? Af en toe heb je een kluis nodig, maar bewaak de sleutel dan wel heel goed.

Integriteit

Integriteit is een breed begrip, en gaat vooral over het kennen van je waarden en het maken van de keuzes die daaruit voortvloeien. Dat betekent dat je op cruciale momenten keuzes moet maken die niet altijd makkelijk of leuk zijn, maar wel de enige mogelijkheid zijn om dat te doen wat juist is. Dus integriteit betekent kiezen voor moed in plaats van gemak, en kiezen voor wat juist is, boven wat leuk, snel en makkelijk is.

Uitstellen van oordeel *

Ik kan bouwen aan vertrouwen door niet meteen een oordeel te hebben over gedrag van een ander maar uit te gaan van goede intenties en de ander te bevragen. Dat betekent zeker niet, zoals een van de lezers opmerkte * dat ik nooit feedback zou mogen geven.
Daar waar regels zijn vastgesteld kan ik heel goed feedback geven op gedrag zonder oordeel te geven over de persoon: Als de regel in het ziekenhuis is dat je geen ringen aan mag dan geef ik een collega die wel een ring draagt uiteraard feedback. Maar ik bouw aan vertrouwen door geen oordeel te hebben over die persoon, er niet meteen vanuit te gaan dat die ander onverantwoordelijk ís, recalcitrant ís, dom ís, maar alleen feedback te geven op zijn gedrag.
Waar de regels niet zo helder zijn en er geen direct referentiekader is, helpt het uitstellen van een oordeel bij bouwen aan vertrouwen. Als mijn collega iets doet wat ik niet goed vind of niet snap kan ik mijn oordeel uitstellen en hem bevragen, met als enige vooronderstelling dat ook zijn gedrag voortkomt uit goede intenties. Als ik er bij voorbaat van uitgaat dat mijn manier van handelen of denken de enige juiste is maak ik mezelf wel erg belangrijk, en zal ik mijn eigen gelijk ook vaak bewezen zien. Theory U vind ik een prachtige filosofie die helpt bij het uitstellen van een oordeel en zo te bouwen aan vertrouwen.

Brené Brown benoemt ook de drempel voor het vragen van hulp. Veel mensen vinden het makkelijker om hulp te geven dan om hulp te ontvangen, en de oorzaak ligt volgens haar bij het hebben van een oordeel over hulpvragers- en gevers. Als ik mezelf beter voel als ik hulp bied, als ik mezelf wat groter inschat dan de ander, ja dan ga ik ervan uit dat de ander dat ook wel zal voelen als IK hulp vraag. Een mooie stap om te bouwen aan vertrouwen is dan oom om de ander te vragen om hulp. Mezelf niet groter, sterker, stoerder of slimmer voordoen, maar gewoon hulp vragen als een ander iets beter kan dan ik.

Generositeit

Generositeit staat voor vergeven, voor uitgaan van goede intenties bij de ander, voor niet meteen klaar staan met een beschuldiging, maar de ander het voordeel van de twijfel gunnen, en hem bevragen naar zijn beweegredenen.

Meer weten

Kijk zeker nog eens naar de video van Brené Brown: soulsession- anatomy of trust, en geniet nog eens van ‘Thin Book of Trust’ van Charles Feltman

In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN 9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken.

En wil je weten hoe je dit model kunt toepassen binnen jouw organisatie, bel of mail dan even, dan komen we graag vrijblijvend langs. We denken graag mee als het gaat over teamwerk.

Dank

Dank aan Brené Brown voor haar inspirerende onderzoek, boeken en lezingen, en aan Martine Peper en Rob van Prooijen die me meenamen in haar gedachtegoed rondom vertrouwen.

* Dank aan Robert den Broeder die met zijn commentaar hielp om het artikel bij te werken tot een betere versie.