gratis eBook

Het belang van feedback

Wat heb jij nodig om iets nieuws te kunnen leren, of beter te worden in iets?  Heb jij de laatste jaren nog nieuwe vaardigheden opgedaan? leren leidinggeven, leren werken met LinkedIn, leren tennissen?

Wat heeft jou toen het meest geholpen? Horen of lezen hoe het technisch correct moet? Anderen het goed of net slecht zien voordoen? Zelf oefenen? Oefenen met feedback? Ik ken maar weinig mensen die een nieuwe vaardigheid uit een boek kunnen leren; behalve Chris eigenlijk niemand. Chris is de uitzondering op de regel, hij leerde skiën uit een boek, en rollerskaten op hoog niveau. De meesten van ons stervelingen moeten oefenen, vallen en opstaan, leren van fouten, en met aanwijzingen van anderen onze vaardigheden verder verbeteren.

Hershey en Blanchard waren zich ervan bewust dat mensen die expert zijn in hun werk weten wat van hun verwacht wordt, en dit ook kunnen, willen en durven doen. Hoe vaak verwachten we niet van collega’s dat ze hun taken als expert uitvoeren, maar blijkt in de praktijk dat ze die taken niet kennen, niet weten hoe ze goed uit te voeren, wellicht andere opvattingen hebben over de beste uitvoering, weerstanden hebben, of de taak niet willen of kunnen uitvoeren.

In deze blog ga ik in op het onderdeel ‘weten en kunnen’, en op het effect dat feedback kan hebben.

Intrinsieke en extrinsieke feedback

Mensen leren van twee soorten feedback; intrinsieke en extrinsieke feedback:

 

intrinsieke en extrinsieke feedback

Dit geldt voor een hete pan, maar ook voor complexere vaardigheden:  Bij het tennissen leer ik door intrinsieke feedback vanuit de resultaten (ervaren dat als ik de bal hoger opgooi ik hem vaker mooi hard over het net serveer), en door extrinsieke feedback  (mijn tennisjuf die mij zegt of de bal nog iets hoger moet, net iets meer naar links, of,  ja, perfect opgegooid is).

In het werkzame leven hebben we vaardigheden die nog veel complexer zijn dan dat: processen aansturen, patiënten verzorgen, orders verwerken, communiceren, leidinggeven, klanten benaderen. Allemaal vaardigheden die we alleen maar goed kunnen uitvoeren met behulp van feedback. Intrinsieke en extrinsieke feedback, positieve en negatie feedback.

Positieve en negatieve feedback

feedback smiley

Positieve en negatieve feedback gaat niet over de emotionele + of – lading van feedback, maar gaat puur over de richting van het gewenste gedrag: positieve feedback bevestigt het gedrag; ga zo door, wat je doet is goed. Negatieve feedback geeft aan dat je het gedrag moet veranderen.

Positieve feedback is fijn om te krijgen; je doet blijkbaar iets goed, het is prettig voor het zelfvertrouwen. Het nadeel van alleen maar positieve feedback is dat het niet aanzet tot verandering, je weet niet wat er specifiek anders moet om te verbeteren. De combinatie van positieve en negatieve feedback werkt daarvoor veel beter.

Negatieve feedback is dus aangeven dat iets anders moet. Dat kan met correctieve feedback, bewustwordingsfeedback, of reflectieve feedback.

Correctieve feedback komt neer op heel basaal zeggen dat iets niet goed is, en meteen zeggen wat dan wel goed zou zijn:

  • Je kijkt niet genoeg in je achteruitkijkspiegel, je moet elke 10 seconden in de achteruitkijkspiegel kijken.
  • Je zet de stansautomaat op 10 maar bij dit product moet de stansautomaat op 11 staan.

Bewustwordingsfeedback is meer gericht zijn op  richtlijnen :

  • Had je die auto achter je gezien? Wellicht moet je wat vaker in de spiegel kijken.
  • Zie je dat het gat niet op de juiste plaats zet. Wellicht moet je voor dit product een andere stansinstelling nemen

Bij reflectieve feedback laat je mensen zelf nadenken over verbeteringen. Je vertelt ze niet hoe ze het beter kunnen doen, maar je geeft ze een hint om hen te helpen ontdekken hoe ze het anders of beter kunnen doen.

  • Hoe zou het komen dat je die auto niet zag; wat zou je anders moeten doen?
  • Hoe zou het komen dat de gaten niet helemaal goed zitten, wat denk je dat slim is?

golden circle

Wellicht herken je hierin ook de onderverdeling van Simon Sinek: Correctieve feedback is sterk gericht op What, bewustwordingsfeedback op How en reflectieve feedback op Why.

 

Er gebeurt niets met de feedback

Wat vaak voorkomt is dat mensen niets lijken te doen met gegeven feedback. Daarom 6 wetenschappelijk gebaseerde tips om feedback effectiever te laten zijn.

1: Vaker feedback geven

Mensen hebben tijd nodig om feedback te verwerken, en zullen ook met feedback niet meteen het goed doen. Weer terug naar mijn tennisjuf: ik wéét door haar feedback dat ik die bal hoger moet gooien, maar het lukt me niet altijd, en in de spanning van de wedstrijd vergeet ik het ook nog wel eens. Dan is het fijn dat zij mij regelmatig feedback geeft, en er zo voor zorgt dat die service op een gegeven moment gewoon natuurlijk bij mij is gaan passen.  Het is ook fijn als ze niet tegelijkertijd ook nog allerlei goedbedoelde tips over mijn houding, mijn voetenwerk en mijn volley er tussendoor geeft, want dat krijg ik niet allemaal verwerkt, en dan voel ik alleen nog maar frustratie.

2: Sneller feedback geven

Het is van belang dat de tijd tussen de taak en de feedback niet te lang is: hoe langer de tussentijd, hoe kleiner het effect van de feedback. Dit geldt overigens vooral voor correctieve feedback. Als je medewerkers/collega/student al vaardiger is is het vaak net beter om de feedback even uit te stellen om de ander de tijd te geven voor mentale verwerking, aangezien hij / zij zelf de kloof zou kunnen ontdekken. (Shank, 2017)

3: timing

Shank (2017) wijst er op dat de beste tijd om feedback te geven, is wanneer de ander de feedbackinformatie daadwerkelijk kan gebruiken. En weer even kijken naar mijn tennisjuf: als zij mij tijdens mijn werk belt om te zeggen dat ik de bal hoger moet opgooien is dat niet echt effectief voor mijn tennisspel (en waarschijnlijk ook niet voor mijn werk); veel effectiever is het als ze die feedback in de les geeft, of wellicht net voorafgaand aan een tenniswedstrijd.

4: Feedback neutraal houden

Hoe objectiever de feedback, hoe makkelijker het voor de ander is om deze feedback te accepteren. Shute (2008) baseert zich op onderzoek van Kluger en DeNisi waaruit blijkt dat schriftelijke feedback eerder wordt aangenomen. Neutraliteit kan je gedeeltelijk ook al bereiken door een balans te zoeken tussen positieve en negatieve feedback; de sandwichmethode met +/-/+ feedback is een voorbeeld hiervan.

5: Niet op de man te spelen

Hoe meer taakgericht de feedback is, hoe minder de feedbackontvanger bezig hoeft te zijn met zijn ego. Zelf als het om lofuitingen gaat is het beter om specifiek op de taak in te gaan en niet op de persoon. De kans bestaat dat de ander risico’s die gepaard gaan met het aanpakken van uitdagende opdrachten  vanuit faalangst gaat  vermijden. Dit inzicht van Black & Wiliam uit 1998 is Door Caroll Dweck mooi uitgewerkt in het concept van de Fixed en de Growth Mindset. Zie daarvoor de eerder verschenen blog van Barcavela.

6: Check

De laatste tip in deze blog is gebaseerd op de deming-circle: plan, do, check en act;  Als feedbackgever heb je een doel voor ogen, feedback geven is een actie, en het effect van die actie zul je willen monitoren, evalueren en wellicht herhalen.  Feedback is geen eenmalige actie. Feedback is onderdeel van samen leren.

samen leren met feedback

 

Referenties

blog fixed and growth mindset (2017) blog vanBarcavela over het gevaar van de verkeerde complimenten

Shute (2008) Wetenschappelijk artikel met wetenschappelijk onderbouwde feedbacktips

Hattie (2007) Wetenschppelijk artikel over de effectgrootte van verschillende soorten feedback

Shank (2017) Boek over evidencebased geheugen- en leertechnieken

En dan

Wil je meer weten over feedback binnen jouw team, neem gerust een keer contact op met Barcavela. En wil je graag tennisles: de juf uit de voorbeelden is Susan Lemckert, een topper!

 

Door |2019-01-22T15:54:19+00:0021 augustus 2018|Teamontwikkeling, Training|

Over de auteur:

Ellen studeerde Gezondheidswetenschappen en Bedrijfskunde. Zij begeleidt al bijna 25 jaar veranderprocessen, en combineert hierbij haar bedrijfskundige achtergrond, managementervaring en methoden uit onder andere NLP, creatief denken en groepsdynamica. Zij heeft grootschalige verandertrajecten begeleid, en heeft o.a. ervaring bij Provincie, WML, UM, TU/e en gemeentes. Zij neemt afwisselend de rol in van adviseur, sparring partner, projectmanager, trainer en coach.

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.