Gisteren had ik een coachcliënte, laten we haar Emma noemen. Emma werkt bij een startup, een jonge onderneming met 8 man personeel, met de founding father aan het hoofd.

Emma gaf aan dat het binnen de organisatie steeds moeilijker wordt om met elkaar op één lijn te komen. De oprichter is sterk extern georiënteerd en laat zich erg leiden door (potentiële) klanten. De interne productiemedewerkers hebben net behoefte aan structuur en willen heldere kaders krijgen. De oprichter verwacht van de medewerkers dat ze zelfstandig en ondernemend zijn, de medewerkers verwachten van de leidinggevende dat hij richtinggevend is.

Op dat soort momenten is het heel fijn om te weten dat deze groeipijn geen uitzondering is, maar een wetmatigheid in een startup. Er zijn zelfs modellen die dit automatisme beschrijven.

Greiner

Het groeimodel van Greiner gaat ervan uit dat organisaties zich ontwikkelen en steeds een andere behoefte aan aansturing, managementfocus, organisatiestructuur, beheersingssysteem en beloningssystemen krijgen. De startfase volgens Greiner is de pioniersfase, gevolgd door de managementfase, en daarna de decentralisatie- coördinatie en de samenwerkingsfase
De startup waar Emma werkt zit precies op de overgang van pioniersfase naar managementfase.

Pioniersfase

In de pioniersfase wordt de onderneming geleid door de oprichter, de pionier. De pionier is zijn bedrijf gestart vanuit een briljant idee, en hij is dan meestal ook vooral gericht op hetzij het verbeteren van het product ( technisch georiënteerd) of het vermarkten van het product ( ondernemingsgeoriënteerd). Hij heeft helemaal geen zin beheersmatige activiteiten; zijn fysieke en mentale energie gaat geheel op aan het maken en verkopen van het product. Hij heeft wel medewerkers nodig, maar wil daar vooral informeel mee omgaan. Daar hoort ook een informele organisatiestructuur bij, zonder al te veel regels, protocollen, jaargesprekken, salarisschalen etc. ‘Laten we er gewoon met zijn allen voor zorgen dat ons bedrijf succesvol is’. Een pionier zal zich meestal ook niet aangesproken voelen door de term manager; hij wil vooruit, waar hij managen vooral ziet als vertraging.

Managementfase

In de managementfase zie je dat efficiëntie veel belangrijker is, hier hoort wel echt een manager bij , en een strakkere organisatiestructuur. In de managementfase is het standaardiseren van processen belangrijk, en wordt het noodzakelijk om kosten te gaan beheersen. Hier is behoefte aan een manager die richting geeft, die processen structureert, die mensen meeneemt in ontwikkeling.

De groeipijn

Het model van Greiner heeft een wat negatieve insteek. Hij stelt dat de overgang naar een volgende fase altijd gepaard gaat met een crisis. Niet fijn, maar wel noodzakelijk om te kunnen groeien.

In de startup van Emma zie je dat de oprichter een duidelijke pionier is en een aantal van de medewerkers behoefte hebben aan een manager. De organisatie groeit van pionierfase naar een organisatie met personeel en aandeelhouders, en de oprichter moet ineens een aantal ongewenste verantwoordelijkheden op zich gaan nemen. Omdat dit niet zijn stijl is zal hij proberen op dezelfde manier te blijven handelen als daarvoor, maar dat leidt onvermijdelijk tot een leiderschapscrisis. Er is behoefte aan iemand die het bedrijf gaat leiden en gaat zorgen dat het uit de verwarring en bestuurlijke problemen komt. Er komt onvermijdelijk behoefte aan een manager. De oprichter kan zelf gaan leren om te managen, of hij kan een manager aanstellen. Beide opties zijn mogelijk EN beide opties zijn lastig.

Van pionieren naar managen

Bij optie 1 moet de oprichter ander gedrag gaan vertonen, hij moet echt gaan managen, doelen gaan benoemen, strategie bepalen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden overdragen, medewerkers motiveren, cijfers controleren etc (zie ook https://www.graydon.nl/blog/van-pionier-naar-manager-gedragsverandering-bij-groei )

Bij optie 2 moet de oprichter ruimte maken voor iemand die de organisatie bij elkaar houdt. Dat betekent dat hij zelf een stap opzij moet doen, en dat zal waarschijnlijk pijn doen.

Dus ja, Greiner had gelijk met zijn groeipijn, en, ja, het is zinvol om de pijn te doorstaan, want de volgende fase is de moeite waard.

PS

Inmiddels heb ik van Emma begrepen dat de aandeelhouders hebben gekozen is voor optie 2; er is een nieuwe directeur die het bedrijf  een stap verder aan het brengen is; Emma is er weer gelukkig. Soms hoef je als coachee niets te doen, begrijpen is al voldoende.

Achtergrondinformatie:

Hoe zit dat bij ons?

Meer weten over groei en leiderschap in jouw organisatie. Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek.