Soms worden wij gevraagd om een veranderingsproces te begeleiden, en verwacht de opdrachtgever dat mensen met weerstand door onze begeleiding na 2 sessies staan te springen om aan de verandering te mogen beginnen. Door schade en schande wijs geworden moet ik bekennen dat dat zelfs ons niet lukt…. Wat wij gelukkig wel kunnen is inzicht geven in de onderstroom van verandering, en samen met de leidinggevende, mensen door het veranderingsproces begeleiden.
Gedragsverandering volgens Balm
De bovenstroom kan de organisatie vaak heel goed zelf vormgeven; de nieuwe processen, organisatiemodellen, procedures en functies die bij een verandering horen zijn ingewikkeld, maar zijn vanuit de organisatie zelf wel op te pakken. De onderstroom is vaak veel ingewikkelder; hoe krijg je al die mensen mee in wat in theorie zo ideaal is. Een van de grote theorieën op het gebied van verandermanagement is het gedragsveranderingsmodel van Balm. Balm beschrijft hierin zes stappen:
- Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering
- Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is.
- Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen,
- Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden
- Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam,
- Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur
Graag neem ik je mee in de gedachtegang van Balm, en geef aan wat je als leidinggevende kunt met de verschillende stappen van zijn model.
Managen van verandering
Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering
Volgens Balm is het essentieel dat mensen openstaan voor verandering. Pas daarna is het relevant om in te gaan op de volgende stappen.Verandering heeft te maken met afscheid nemen van het bekende, het vertrouwde. In de blog over de Rouwcirkel van Elisabeth Kübler Ross zie je hoe mensen reageren op veranderingen, en wat de verschillende fasen zijn in het afscheid nemen van het vertrouwde. Eigenlijk is de hele rouwcircel vervat in de eerste stap van dit veranderingsproces.
Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is
Hoe moet het dan wel? Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Johanna Kroon * heeft een goede vergelijking om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal: Soms staat er in de Donald Duck een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgt dan komt opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.
Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen
Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden
Zowel in persoonlijk leren als in teamleren moeten mensen bewust bekwaam worden. Dit vergt de vervelende stap van bewust onbekwaam zijn, en vervolgens, leren, oefenen, proberen, vallen en weer opstaan
In deze fase is het belangrijk te durven vertrouwen in de verander/mogelijkheden van mensen zelf. Dat kan ik tóch niet…, dat hebben we al eerder geprobeerd en dat lukte tóch nooit… Ook hier is het heel belangrijk om te ontdekken waar deze vooronderstellingen vandaan komen, om van daaruit te kunnen gaan kijken naar manieren om dat vertrouwen wel te gaan krijgen.
Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam
Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur
Volhouden gaat over borgen; dat is waar alle kwaliteitssystemen, van ISO tot Lean om draaien. Ook als het even tegenzit doorgaan op de ingeslagen weg, en weten dat de weg naar het doel onverwachte dips kan hebben, waarbij het essentieel is dat je in de gaten blijft houden wat het einddoel is.
Managen van de onderstroom van verandering
In aanvulling op de inzichten van Balm maken we ook gebruik van de inzichten van PlanB.
Waar Balm stelt dat veranderen vraagt om openstaan, begrijpen, willen, kunnen, doen en volhouden, geeft PlanB nog heel zinvolle extra inzichten. Om te veranderen moet er een gevoel van urgentie zijn, moet het oude gedrag worden losgelaten, en zul je moeten omgaan met het feit dat de nieuwe werkwijze nog niet helemaal uitgekristalliseerd is. Als je een team van A naar B wil begeleiden vraagt dat, vanuit Balm, dus situationeel leiderschap, maar het vraagt ook nog de systemische vaardigheden van urgentie creëren, faciliteren, en omgaan met het feit dat sommigen in het team wellicht nog rouwen om wat verloren gaat, en anderen al volop aan het creëren zijn. Alleen maar nieuwe organisatie-inrichting, processen of structuren invoeren en verwachten dat iedereen dan ook meteen zo gaat werken is een utopie. Maar met de inzichten vanuit Balm en PlanB wordt helder aan welke knoppen je als leidinggevende kunt draaien, om de verandering een grotere kans van slagen te laten hebben. Zie ook deze eerder gepubliceerde blog over typeringen van veranderfasen.
Verantwoording
- Een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd via Blogger
- De tekening met de veranderstappen en de cartoon van plan en realiteit komen van internet; ik weet helaas niet wie de rechtmatige eigenaar is, weet jij het wel geef het mij svp door
- Het gedragsverandermodel is van M.F.K. Balm, Exercise Therapy and Behavioural Change. ISBN: 9059311205
- Het onderstroommodel is van PlanB
- Johanna Kroon is auteur van het boek “Wat hebben ze nú weer bedacht?”
NB
Wil je dit artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk!Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: “Door Ellen Schiffeleers, Barcavela. Ga naar www.barcavela.nl : “Barcavela, slimme mensen wijzer maken”.