In deze Corona-crisis was een van de thema’s die steeds naar boven kwam het thema macht/onmacht. Hoe werkt dat in een organisatie als er een crisismanager komt? Wat doet dat met de machtsverhoudingen, met inspraak, met veiligheid, met motivatie en integriteit? Hoe zit dat in een land als Nederland; Waar ligt in Corona-tijd de macht? Ligt die bij de politiek, bij het RIVM, bij ‘de bevolking’ die scholen dicht of net open wil hebben, of bij buurlanden die vinden dat Nederland mondkapjes moet verplichten?
Samen met collega’s Esther Urlings en Karen van Mulken dook ik in het thema macht, en Oscar David was met zijn boek ‘Macht, van instinct tot integriteit’ onze gids. Graag neem ik je mee in een aantal zaken die voor ons opvallend of delenswaardig zijn.
Macht over en macht tot
Macht is een thema met een beladen woordwaarde: ‘Macht over’ behelst persoonlijke dominantie: de macht wordt uitgeoefend ter vervulling van een persoonlijke behoefte en dient niet noodzakelijkerwijs het algemeen belang. ‘Macht tot’ is het vermogen om zaken in beweging te brengen die het verschil maken; hierbij gaat het niet om het persoonlijk belang maar om het realiseren van een visie die mens en samenleving dient. In deze tijd had het virus de macht ‘over’ ons, maar hadden wij met elkaar de macht ‘tot’ organiseren, tot medemenselijkheid, tot innoveren en tot verbinding.
Wie wil macht?
Macht, en zeker macht 1.0, hangt samen met winnen. Winnen wordt beloond met het vrijkomen van hormonen die je in staat stellen om de volgende keer opnieuw te winnen. Macht hangt ook samen met het dragen van verantwoordelijkheden. Het dragen van verantwoordelijkheid vraagt veel, en het gevoel dat je ervaart als je macht hebt is zo prettig dat je het als beloning kunt beleven voor je inzet.
Hoe zit dat met een minister die vanuit gezondheidsredenen terugtreedt? Hoeveel moed en zelfoverwinning vraagt het om de macht op te geven?
Macht 1.0, 2.0 en 3.0
David beschrijft een evolutie van macht 1.0, die voortkomt uit onze oerinstincten om te willen heersen en overheersen, naar macht 2.0, waarbij alles draait om controle en regulering, naar macht 3.0: macht uitoefenen met integriteit. Het is echter niet zo dat macht 3.0 persé beter of meer geschikt is dan macht 1.0 of macht 2.0 De beste macht strategie (1.0, 2.0 of 3.0) is afhankelijk van de context.
In een bedreigende situatie waarin snel gehandeld moet worden kan macht 1.0 het gewenste resultaat opleveren. Soms vraagt de context om het orde op zaken te stellen, en kan een leider die regels en procedures adequaat doorvoert (macht 2.0) nodig zijn. In situaties waarin een leidinggevende van zijn medewerkers creativiteit en autonoom functioneren verwacht ligt uitoefening van macht 3.0 voor de hand.
Het is belangrijk dat leiders alle drie de soorten van macht kennen en beheersen zodat ze een breed keuzepalet hebben: zowel vechten (macht 1.0) ordentelijk managen (macht 2.0) als belichamen waar ze voor staan en vertrouwen aan hun medewerkers te geven (macht 3.0).
Wat mooi was om in deze tijd op nationaal niveau te zien was hoe werd voorkomen dat het misbruik van macht 1.0 ontstond; waar in het begin van de crisis behoefte was aan de snelheid en rigoreuze beslisingen van macht 1, zag je al vrij snel dat Rutte het gesprek voerde over gezamenlijke waarden en gezamenlijke verantwoordelijkheden, en bepaalde aspecten van de macht terugbracht naar ‘het volk’. De scholen gingen dicht op wens van een grote groep burgers, niet vanuit macht 1.0.
Macht en geweten
Macht hangt samen met een aantal hormonen: Adrenaline geeft alertheid en energie, dat is verslavend. Dopamine geeft genot en plezier, ook dat is verslavend. Cortisol zorgt voor bestendigheid van. Dankzij het samenspel van testosteron, dopamine en cortisol is macht niet alleen heel prettig, maar kunnen empatische vermogens verminderen en wordt het geweten onderdrukt.
De biologie neigt naar macht 1.0, dus het vraagt actieve inspanning om macht integer in te zetten. Hoe zou het zitten met de hormonen en het geweten van Bolsanaro?
Laat de macht van de liefde de liefde voor de macht overwinnen
Soorten macht
1. sanctie macht: belonen en straffen
2. formele macht: toepassen van formele regelgeving
3. expert macht: macht vanwege kennis of expertise
4. model/ identificatie macht: macht omdat iemand is zoals ik zou willen zijn
In deze Corona tijd zie je alle vier de soorten macht: De expertmacht ligt bij het RIVM; zij zijn degenen die kennis inbrengen en maatregelen voorstellen. De formele macht ligt bij de regering; zij stellen de regels. De sanctiemacht ligt vooral bij de politie; zij moeten de regels handhaven. Modelmacht zie je bij politici en celebrities die laten zien dat zij de regels voorleven, maar dat werkt ook de andere kant op: Als de Britse topadviseur Dominic Cummings de regels overtreedt wordt hij publiekelijk aan de schandpaal genageld.
Op het niveau van de wereldpolitiek zie je dat macht vaak meer gaat over loyaliteit dan over waarheid: het waarheidsgehalte over de effectiviteit van Chloroquine en bleekmiddel is niet hoog, maar Trump blijft zijn macht houden.
Het belang van tegenspraak
In veel teams en organisaties leidt de wens tot harmonie en conformiteit tot irrationele en disfunctionele besluitvorming. Omdat mensen loyaal willen zijn aan de groep stellen zij geen controversiële thema’s aan de orde, spreken anderen niet tegen en komen niet met alternatieve oplossingen. Als groep overschatten zij het eigen vermogen tot goede besluitvorming en zij onderschatten vermogens van de out-group. Inspraak is essentieel om tot goede beslissingen te komen. Patrick Lencioni ( zie blog) hamert dan ook op constructieve conflicten.
Hoe meer iemand in het centrum van de macht verkeert, hoe lastiger het is om open te staan voor feedback die afwijkt van bestaande beelden. De bereidheid om zo nodig standpunten en indrukken over mensen en situaties te herzien vraagt een zekere kwetsbaarheid die onder druk en met een volle agenda soms moeilijk is op te brengen.
Dit is een belangrijk thema in crisismanagement, zowel bij organisaties als bij landen. Het is niet voor niets dat Rutte de jeugd oproept tot rebellie; hij weet dat inspraak nodig is om tot goede beslissingen te komen.
Macht en vertrouwen
Een leider moet zijn mensen vertrouwen ,anders kan hij geen goede leider zijn en loopt hij de kans zijn macht te verspelen. als een leider zijn mensen niet vertrouwt kan hij alleen vanuit macht 1.0 of macht 2.0. regie nemen. Om ook vanuit macht 3.0, de integriteit van de macht, leiding te kunnen geven, is het vertrouwen in medewerkers essentieel.
Het principe van de intelligente lockdown was op vertrouwen gebaseerd. Ik was er trots op in Nederland te wonen, en niet in Frankrijk of België waar er geen enkel vertrouwen in de verstandigheid van de inwoners leek te worden gesteld.
Hoe nu verder
Wij zijn bezig met het ontwikkelen van workshops over het thema macht, waarin we ingaan op een aantal dilemma’s, zoals leiden versus dienen, regels versus uitzonderingen, korte termijn versus lange termijn, en eigen kracht versus externe controle. Aan de hand van beelden, opstellingen, en rolmodellen gaan we in op casuïstiek rondom machtsproblemen. Ben je geïnteresseerd? Laat het even weten, zodat we jouw wensen en inzichten kunnen meenemen.
Dank aan
Esther Urlings
Karen van Mulken
Oscar David: Macht, van instinct tot integriteit