De woordwaarde van onderhandelen

Afgelopen week had ik een mooi coachgesprek met iemand die wilde werken aan zijn persoonlijke effectiviteit, maar boos werd zodra het woord ‘onderhandelen’ viel. Hij vond onderhandelen

  • manipuleren en op slinkse manieren je doel bereiken
  • de ander onder druk zetten om er zo veel mogelijk uit te slepen
  • agressief en achterbaks ervoor zorgen dat je jouw zin krijgt

Het scheelde enorm toen hij onderhandelen kon herdefiniëren als: het proces waarbij twee partijen iets tot stand proberen te brengen.

In mijn ogen is onderhandelen simpelweg het proces waarbij twee partijen iets tot stand proberen te brengen; het is een dialoog van mogelijkheden, die leidt tot een besluit waarmee beide partijen instemmen.  Onderhandelen is een dagelijkse activiteit, van samen met een vriend besluiten waar je gaat lunchen, met je partner besluiten welke nieuw auto je gaat kopen, samen met je medewerker bepalen welke taken deze week gedaan worden, samen met een opdrachtgever een goede prijs voor je diensten bepalen. Onderhandelen is geen magisch proces, maar vooral een proces waarin goed voorbereiden, goed luisteren en flexibel zijn belangrijke factoren zijn.

Voorbereiden

Voorbereiden doe je ten eerste door vooraf heel goed na te gaan wat exact het probleem is dat je wil oplossen, en door te bepalen welke belangen daar voor jou aan ten grondslag liggen. Het goed voorbereiden van een onderhandeling vraagt inzicht in de ijsbergtheorie van McClelland, inzicht in je doel en in je ondergrens, weten wat jij als wisselgeld te bieden hebt, en het bepalen van criteria voor een oplossing.

IJsbergtheorie

ijsberg McClellandDe klassieke manier van onderhandelen wordt uitgeoefend vanuit posities. De verkoper probeert zo veel mogelijk voor zijn product te krijgen, en de klant probeert zo weinig mogelijk ervoor te betalen. Elke partij neemt zijn eigen positie in, blijft zoveel mogelijk bij zijn eigen standpunt, en wil zo min mogelijk wijken of toegeven. McClelland kwam tot de conclusie dat deze positionele manier van onderhandelen niet bijzonder effectief is, omdat onderliggende belangen niet aan de oppervlakte komen, en heeft hierover de IJsbergtheorie opgesteld: het probleem is het deel van de ijsberg dat zichtbaar is boven het water, maar daaronder ligt het veel grotere deel van de ijsberg dat handelt over de belangen en waarden.

Bij een salarisonderhandeling zie je boven water bijvoorbeeld ‘hoger salaris’, maar de onder water verborgen belangen en waarden zijn bijvoorbeeld erkenning of beloning.
Positionele onderhandelingen eindigen meestal of in een loopgravenoorlog of in een uitkomst ergens in het midden, en niemand is echt gelukkig met de uitkomst, terwijl het verkennen van onderliggende waarden de mogelijkheid biedt om te komen tot een win-win oplossing, waar beide partijen uiteindelijk wel gelukkig mee kunnen zijn.
Zowel voor jou als voor de ander geldt dat jullie een zichtbaar en een niet zichtbaar deel van de ijsberg hebben. Als je helderheid krijgt over het onderwater-deel, de waarden en belangen die beide partijen hebben, is de kans dat je elkaar tegemoet kunt komen veel groter dan wanneer ieder alleen maar zijn eigen standpunt bekend maakt. Als je weet waar jouw waarden en belangen overeenkomen met de waarden en belangen van de ander, kun je veel eerder overeenstemming bereiken.

 

 

 

Doel bepalen

doelHet tweede, rechtstreeks hieruit volgende onderdeel van de voorbereiding bestaat uit het bepalen van je doel: wat precies wil je bereiken (bijvoorbeeld: een realistische beloning voor de geleverde arbeid). Maak je doel helder voor jezelf en voor de ander, maar zorg dat je doel wel nog voldoende oplossingsmogelijkheden vrij laat. Als je alles al helemaal vastlegt bied je de andere geen onderhandelingsruimte meer: het gaat niet alleen om de knikkers, maar ook om het spel.
Wees zo specifiek mogelijk bij het bepalen van je doelstelling. Dus niet: “Ik zie ter plekke wel wat mogelijk is” of
“Ik ga het gewoon zo goed mogelijk doen”. Maar concrete getallen en waarden. Verbind jezelf ook aan dit doel door het te visualiseren, op te schrijven en er met anderen over te praten.
Als je je doel laag stelt, omdat je niet teveel wilt verwachten om jezelf een teleurstelling te besparen, ga je niet alles uit de onderhandeling halen wat erin zit. Neem het risico dat je jezelf teleurstelt! Zo bereik je uiteindelijk meer – ook als het op dat moment even niet zo voelt omdat je niet alles bereikt hebt wat je had verwacht.
Onderzoek aan de Columbia University (2013) liet zien dat het heel helder maken van je doel ook bij de onderhandeling zelf het meest effectief is: Als een exact bedrag (bijv. €2.495,- wordt gevraagd, lijkt dat beter onderbouwd en voelt de ander minder onderhandelruimte.

Verlies je doelen niet uit het oog tijdens de onderhandeling. In de hitte van de strijd verlies je soms het zicht hierop, maar dit was waar je het allemaal voor deed

 

Wisselgeld

Het derde onderdeel van de voorbereiding is helder krijgen wat je te bieden hebt, en wat je kunt vragen.
Als je weet wat jij wil bereiken en wat voor de ander belangrijk is, betreed je de onderhandelingsruimte: de ruimte tussen wat je absoluut wil bereiken (breekpunt) en wat je graag zou willen bereiken (ambitie). Wisselgeld is wat je kan toegeven zonder je breekpunt of ambitie op te geven. Toegeven doe je uiteraard alleen op niet essentiële punten.  Wat is je wisselgeld? Je speelt geen alles-of-niets spel, maar weet dat je beiden iets extra’s kunt bieden. Wees nooit bang iets te vragen: Laat de andere partij zelf nee zeggen. Maar als je iets vraagt, wees dan bereid iets terug te geven.

Criteria voor de oplossing

Het doel van een onderhandeling is om te komen tot een besluit waarmee beide partijen instemmen; je wil dus niet dat het vel over jouw oren wordt getrokken. Een heel essentiële stap in de voorbereiding van een onderhandeling is dus deze vierde stap: Bepaal de criteria waaraan een oplossing moet voldoen, en stel vast wat je wilt beschermen. Waar trek je de lijn, wanneer stop je de onderhandelingen? Als de onderhandeling op minder dan deze ondergrens dreigt uit te komen, dan stopt voor jou de samenwerking: liever geen overeenkomst dan een overeenkomst waarbij jij je bekocht voelt. Hierover straks meer met  BOZO en BMA

En uiteraard, als je prijs stelt op een succesvolle samenwerking zul je zelf ook niet het onderste uit de kan willen halen, waardoor de ander zich bekocht voelt.

Onderhandelingsstijlen

conflictmanagement strategieën

In de voorbereiding van je onderhandeling is het goed om inzicht te hebben in de manier waarop jijzelf, maar ook hoe de ander met conflicten omgaat. Deze conflictmanagementstijlen zijn onderverdeeld in twee dimensies:

1- Het  belang van het onderwerp

2- Het belang van de relatie

in deze blog leer je meer over de 5 onflictmanagementstijlen: De vermijdende, aanpassende, forcerende, explorerende en de compromiszoekende stijl. Er is niet een ‘beste stijl’. Elke stijl is in sommige situaties het meest effectief. Wel blijkt dat bijna iedereen een voorkeursstijl heeft: de stijl die het meest gebruikt wordt (ook als dat niet de meest effectieve stijl in de gegeven situatie is). Wees je er in elk geval van bewust dat iedereen zijn eigen stijl heeft, zowel jijzelf als de ander. Als je weet wat je kunt verwachten, kun je effectief anticiperen en reageren. In de rest van deze blog ga ik uit van win-win onderhandelingen, omdat hier de meeste onderhandelingsvaardigheden in naar voren komen.

Scenarioplanning

Scenarioplanning wordt vaak gebruikt door bijvoorbeeld de overheid om goed voorbereid te zijn op de toekomst: je denkt een aantal mogelijke scenario’s door, en werkt strategieën voor deze scenario’s uit, zodat je voorbereid bent op het moment dat een bepaalde ontwikkeling zich daadwerkelijk voordoet. Bij het voorbereiden van je onderhandelingen kun je ook heel goed gebruik maken van scenario’s. Door met verschillende scenario’s rekening te houden wordt je minder snel verrast of overvallen als ze zich voordoen. Je kunt je daardoor volledig concentreren op wat er zich tijdens de onderhandelingen voordoet en dit plaatsen. Stel je dus al van te voren voor wat zou kunnen gebeuren tijdens de onderhandelingen. Wat zou de ander kunnen zeggen en hoe ga jij daarop reageren?
Scenario planning geeft je de mogelijkheid om verschillende onderhandelingspunten met elkaar te verbinden en onderling uit te wisselen. Je kunt bijvoorbeeld vooraf voor jezelf helder krijgen wanneer alternatieven voor een overeenkomst met de ander aantrekkelijker worden dan door onderhandelen.

Twee termen die veel worden gebruikt in de onderhandeling-sleer zijn afkomstig uit dit scenario-denken:
-BMA –  best mogelijke alternatief (het droomscenario)
-BAZO – beste alternatief zonder onderhandeling, dit is het alternatief in het geval de onderhandelingen volledig mislukken. Als bijvoorbeeld de verkoper van een auto al een bod van
€ 1.000 van een dealer heeft en dan met andere mogelijke kopers gaat onderhandelen, dan is de BAZO € 1.000. Focus overigens niet op deze ondergrens. Hoe belangrijk het ook is om je ondergrens vooraf te bepalen, als je erop gaat focussen, dan behaal je een resultaat in de buurt van je ondergrens. Focus op je doelen en je hoge verwachtingen. Het vooraf bepalen een BMA en BAZO voorkomt dat je tijdens het proces gefrustreerd raakt omdat je het gevoel krijgt dat je vaste grond verliest. Als je weet wat BMA en BAZO zijn kun je op elk moment in het proces besluiten om de onderhandelingen tijdelijk of definitief stop te zetten.
Dus: door vooraf al een aantal mogelijke scenario’s door te denken sta je sterker in het proces zelf; goed voorbereiden doe je niet om alle mogelijke opties al volledig uitgewerkt te hebben, maar om makkelijker om te kunnen gaan met het onverwachte.

De wet van de onvoorziene resultaten: Neem nooit aan dat je weet hoe de zaken zullen uitpakken, wat de andere partij wil, of hoe ze zullen reageren. Verwacht altijd het onverwachte

Luisteren

Een van de eigenschappen van goede onderhandelaars is dat ze luisteren naar de ander: luisteren, vragen stellen, en weer luisteren! Luister vooral naar wat de ander belangrijk vindt, wat moet voor hem gerealiseerd worden, luister naar de minimumvoorwaarden waaraan voldaan moet worden.
En goed luisteren betekent zeker ook vragen stellen; zonder vragen krijg je vaak niet de informatie die je nodig hebt. Stel ook vragen waarvan je vooraf al weet dat ze ontweken zullen worden. Het zal je verrassen wat het ontwijkende antwoord je vertelt.
Stel zoveel mogelijk open vragen (wie-, wat-, waar-, hoe-vragen). Als je gesloten vragen stelt, zorg dan dat ze naar een ja-antwoord leiden, want meestal verloopt een gesprek prettiger als de ander vaak met “ja” kan antwoorden. Het is nuttig om je vragen van te voren voor te bereiden en ook te bedenken wat de ander van jou zou willen weten.
Luisteren is ook een vorm van respect voor de andere partij. Onderhandelingen zijn geen strijd op leven en dood.

Het spel spelen

Wie ooit op vakantie is geweest in een land als Marokko of Turkije weet dat onderhandelen een spel kan zijn; een manier om met mensen in contact te zijn en je dag te besteden. Het is een proces dat geen vaste regels kent, maar dat wel een voorspelbaar patroon volgt. Het lijkt veel op een sportwedstrijd met twee partijen, compleet met tevoren beraamde strategieën en briljante spelmomenten. Maar waar een sportwedstrijd een winnaar en een verliezer hoort op te leveren hoeft dit bij onderhandelen niet het geval te zijn: hier kunnen beide partijen winnen (lees: meer krijgen dan ze voorheen hadden). Dit heet een win-win, ofwel synergie.

Het spel van onderhandelen leert dat het eerste bod een spelaanbod is: Je wordt niet geacht ja te zeggen tegen het bod, maar tegen het spel: als je het spel aanneemt kom je zelf met een ambitieuzer tegenbod. Wetenschappelijk onderzoek (University of Illinois,1987) wijst uit dat je sterker staat als je zelf het openingsbod doet; de tegenpartij wordt onbewust beïnvloed door jouw inzet. Dat startbod geeft meteen een vlucht aan je onderhandeling: de eerste 4 minuten van een gesprek hebben het meeste effect op het uiteindelijke resultaat (MIT, 2007). Zet om het spel te spelen sowieso te hoog in, hoe hoger je startinzet hoe groter het uiteindelijke resultaat: mensen gaan onbewust meer letten op informatie die je hoge inzet rechtvaardigt (Northwestern University, 2009).

In alle onderzoeken naar onderhandelingen blijkt dat de meest flexibele partij wordt beloond; de partij dus die het best samenwerkt met de ander, zelfs als ze daarvoor een paar van haar eigen voordelen moet opgeven. Een van deze onderzoeken is het Harvard Negotiation Project: in dit onderzoek onder succesvolle onderhandelaars zijn de onderhandelaars die zich richten op de belangen van alle betrokken partijen het meest succesvol, zij denken in termen van win-win.

De Harvard-studie toonde verder aan dat succesvolle onderhandelaars investeren in de relatie die ze hebben met de andere partijen. Het onderhouden van een goede relatie is een investering in de toekomst.. Impasses zijn vaak onvermijdelijk tijdens een onderhandeling: je hebt het gevoel dat je er niet uitkomt; de posities zitten muurvast. Weet dat dit onderdeel is van het proces, dat geen drama is, maar je de uitnodiging om nog helderder te maken wat je wil en wat je kan bieden; Van de top van je ijsberg afkomen, om te kijken wat er onder water aan gezamenlijk belangen zijn.

Onderhandelen is een heel menselijke bezigheid, die uiteraard ook emoties met zich meebrengt. Dat betekent niet dat je moet gaan huilen als het tegenzit, maar voor het resultaat van je onderhandeling is het net wel goed om positieve emoties zoals enthousiasme, blijdschap en evt zelfs boosheid te tonen, omdat dat je geloofwaardiger maakt (Universiteit van Haifa, Israel, 2009). Het kan zelfs handig zijn om een beetje agitatie bij jezelf op te wekken: volgens MIT ( 2013), bereik je betere resultaten met een iets hogere hartslag: als je niet zenuwachtig genoeg bent kun je doormiddel van beweging je hartslag opvoeren en daarmee betere resultaten halen; als je al heel zenuwachtig bent en daardoor al een hogere hartslag hebt wordt je waarschijnlijk alleen nog maar nerveuzer door beweging. Relativeer voor jezelf ook af en toe de standpunten en opmerkingen van de andere partij, in hun positie zou je waarschijnlijk net zo reageren. Maar blijf natuurlijk wel alert op jouw eigen argumenten. Een klein handigheidje is dan ook om niet veel koffie te drinken: door cafeïne sta je meer open voor de argumenten van de ander (Univsity of Queensland, Australie, 2005)

Fair play

Als onderhandelen een spel is, dan hoort daar nog een heel belangrijke spelregel bij: Fair Play. Vermijd persoonlijke vijandigheden, gebruik de onderhandeling niet om oude vetes op te raken of om de ander op slinkse wijze een loer te draaien. Mark H. McCormack geeft dat in zijn boek On Negotiating heel helder weer: ‘Als ik overtuigd ben van het eergevoel en de integriteit van de andere partij, geef ik ze vaker hun zin inzake kwesties waarover ik met minder betrouwbare mensen de strijd aan zou gaan.’

De gouden regels

  1. Bereid je voor; weet wat je wil bereiken, wat je te bieden hebt, wat jouw criteria zijn, wat voor jou belangrijk is én wat voor de ander belangrijk is.
  2. Speel het spel; zorg voor onderhandelruimte, zet hoog in, doe zelf het openingsbod
  3. Begin sterk: de eerste 4 minuten van een gesprek hebben het meeste effect op het uiteindelijke resultaat
  4. Laat je zien: doe je verzoek luid en duidelijk, zodat de andere partij het hoort; als jij niet vertelt wat je wilt zul je het nooit krijgen
  5. Wees niet bang iets te vragen, alleen dan kan de ander ja zeggen: zeg dus niet al zelf nee voor de ander; geef de ander de kans om ja te zeggen; laat zonodig de andere partij zelf nee zeggen.
  6. Als je iets vraagt, wees dan bereid iets terug te geven
  7. Doe aan fair play

Afronden

Als je samen met je gesprekspartner tot overeenstemming bent gekomen, zorg dan dat je heldere afspraken maakt over het vervolg. SMART. En is ook dan naar beider tevredenheid gelukt, vier het succes dan samen. Geniet van het feit dat jullie een win-win ervaren! Het leven is een feestje, maar je moet zelf de slingers ophangen.

Geraadpleegde bronnen:

Onderhandelen, W. Mastenbroek;
Effectief onderhandelen, W. Faes,
Onderhandelcoach, J. de Haas
Training als beroep, F. Oomkes
Bargaining for Advantage, G. Richard Shell
Afdingen doe je zo, B. Overvelde