Ik begeleid een adviesbureau waar enorm gedreven mensen werken, met een groot verantwoordelijkheidsgevoel en hoge standaarden. Dit zijn prachtige kwaliteiten waar de opdrachtgevers veel baat bij hebben. Tegelijkertijd merk je dat deze kwaliteiten meteen ook de valkuilen van de adviseurs zijn.

Oververantwoordelijkheid

De verantwoordelijkheid drukt soms als een te zware last op hun schouders; ze voelen zich overal verantwoordelijk voor, ze voelen deze verantwoordelijkheid altijd, en voor iedereen. Omdat ze willen dat het goed gaat trekken ze taken en werkzaamheden naar zich toe, en ze vinden het lastig om te delegeren en los te laten, of nee te zeggen tegen te veel werk, want ze weten dat het goed komt wanneer ze die werkzaamheden zelf uitvoeren. Ze voelen zich zelfs verantwoordelijk voor zaken waar ze geen enkele invloed op hebben. Fouten ervaren ze als falen, en wanneer ze kritiek krijgen, betrekken ze dat vaak op zichzelf, juist omdat ze zo hun best doen om alles goed te laten lopen. Vanuit hun verantwoordelijkheidsgevoel willen ze perfect werk afleveren, en dat betekent vaak dat de een werkdruk ervaren die niet in 40 uur te vangen is.

Uit een onderzoek van Hays blijkt dat hoge verwachtingen die mensen zichzelf opleggen én hoge verwachtingen die mensen voelen vanuit collega’s en leidinggevenden tot de top van de werkstressfactoren behoren.

Individuele wondervraag

Op het moment dat individuele medewerkers merken dat ze last hebben van hun oververantwoordelijkheidsgevoel of van perfectionisme kunnen ze bij mij terecht voor coaching. daarover een volgende keer meer.  In deze blog focus ik op het organisatieniveau.

Organisatieniveau

Waar je merkt dat het niet gaat om een enkel individu, maar meer om een patroon van oververantwoordelijkheid en perfectionisme wordt het namelijk interessant om te kijken naar de structuur en naar de cultuur, de impliciete afspraken die er zijn op organisatieniveau. Want ook op organisatieniveau zijn er mogelijkheden om invloed uit te oefenen op oververantwoordelijkheid van medewerkers.

Structuur

Op structuurniveau is het voor mensen met een te hoog verantwoordelijkheidsgevoel belangrijk dat zij haalbare targets hebben. Het helpt hun als ze duidelijk de link zien tussen deze targets en doel en bedoeling van hun organisatie. In het bespreken van hun functioneren kan ook steeds de verbinding worden gelegd met visie, strategie, organisatie doelen en individuele doelen. Aangezien zij zich snel verantwoordelijk voelen voor veel meer dan hun eigen partje is de relatie met het grotere geheel heel belangrijk.

Een ander structuur-element is de balans tussen bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In theorie is het heel simpel; Een verantwoordelijkheid stamt uit een plicht, en de bevoegdheid stamt uit het recht dat bij die plicht hoort. Dus heel plat gezegd kijk je in een proces naar de stappen die gezet moeten worden, en bepaalt dan wie die stap mag zetten. Zie ook deze eerdere blog. Idealiter hangen rechten en plichten samen, en verantwoordelijkheden en bevoegdheden dus ook. In de praktijk blijkt dat rechten en plichten vaak minder met elkaar samenhangen dan dat je zou verwachten. Soms zijn mensen wél verantwoordelijk maar niet bevoegd; ze moeten wel iets, maar mogen dan niet de handeling doen die daarbij hoort. Of andersom, ze mogen wél beslissen maar dragen geen verantwoordelijkheid. Als mensen zich oververantwoordelijk voelen helpt het om als organisatie regelmatig in gesprek te zijn over bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Cultuur

Naast de structuur van de organisatie is ook de cultuur een relevante factor. Cultuur wordt vaak beschreven als de impliciete afspraken die er zijn op organisatieniveau. Welke (onbewuste) systemen en afspraken spelen wellicht een rol in het aanmoedigen van oververantwoordelijkheid en perfectionisme?

Top down

Wat is het voorbeeldgedrag van de top van de organisatie? Dit is namelijk veel belangrijker dan je zelf zou denken als je aan die top staat. Stuurt de directeur om elf uur nog mailtjes, blijft hij als laatste op kantoor, neemt hij geen pauze? Dan is dat blijkbaar de bedoeling bij deze organisatie. Stelt de directeur geen grenzen aan opdrachtgevers, dan hoort dat blijkbaar ook niet. Deelt de directie alleen successen, of vertelt de directie ook over de leertrajecten, de struggles en het gedoe. Super als de directie bijvoorbeeld ook deelneemt aan intervisie en zelf casuïstiek inbrengt.

Collegiaal

Hoe gaan collega’s met elkaar om? Wat zijn de ongeschreven regels over verantwoordelijkheid nemen voor het werk van een ander, over hard werken, altijd bereikbaar zijn, alléén problemen oplossen in plaats van hulp zoeken, pauzes nemen en hoe laat je komt en gaat. De formele regels liggen vast in de structuur, maar de informele regels zijn wat je als medewerker meekrijgt. Een opmerking als ‘Heb je een vrije middag?’ als je om vijf uur je tas inpakt, een dedain voor concurrenten die grenzen stellen aan hun opdrachtgevers.

Systeem

Zitten er in het systeem van werving en selectie, van functioneren en beloning, of in het systeem van opleiding en ontwikkeling wellicht onbewuste prikkels?

systeem van werving en selectie

Wat zijn de criteria waar nieuwe medewerkers aan moeten voldoen? Selecteert de organisatie op resultaten of op ontwikkelvermogen? En wat is daarmee de boodschap die zij uitstralen naar de zittende medewerkers? Ieder besluit om een nieuwe collega in dienst te nemen vertelt iets over wat de organisatie van al haar mensen verwacht. Is dat gerichtheid op uitmuntende resultaten waarmee je de focus op perfectie benadrukt? Of is dat een houding om te experimenteren, nieuwe wegen te bewandelen en te innoveren, ook als er geen garantie op succes is?

systeem van functioneren en beloning

Wat gebeurt er met een medewerker wiens project niet is geslaagd. Wordt dat gezien als falen? Krijgt die medewerker een tweede kans? Is er draagvlak om met elkaar te leren van wat hier gebeurde en hoe dit een volgende keer beter kan? Of wordt die collega weggepromoveerd naar een onbeduidende project of naar een begeleidingstraject richting een externe oplossing?
Gaat het in jaargesprekken vooral over behaalde resultaten of over welke nieuwe en onbekende klussen iemand heeft aangepakt? Wordt een medewerker beoordeeld op hoe goed zijn werk was of op hoe vernieuwend zijn aanpak? Wie krijgt promotie, de medewerker met een smetteloze staat van dienst, of diens collega die open is over onzekerheden en die wil leren van fouten? En hoe worden de leidinggevenden zelf beoordeeld? Op het sturen van een inhoudelijk feilloos presterend team dat resultaten bereikt, of op het uitdagen van hun team om te leren en om samen te onderzoeken wat er anders kan?

systeem van opleiding en ontwikkeling

Aan welke soort opleiding en ontwikkeling wordt het makkelijkste budget toegekend. Zijn dit opleidingen gericht op het perfectioneren van bestaande talenten van medewerkers? Of wordt het toegejuicht wanneer medewerkers iets nieuws leren, naast hun bestaande capaciteiten? Hoe groter de nadruk op het belang van ontwikkeling voor alle medewerkers, hoe groter de impliciete boodschap dat groei en ontwikkeling belangrijker is dan het verkrijgen van een perfect resultaat.

Cultuurverandering

Cultuur kun je pas veranderen als je er bewust van bent. Pas als je je realiseert wat je onuitgesproken boodschap is kun je daar iets aan gaan veranderen. Eerst waarnemen en dan samen bespreken en samen bouwen aan de gewenste cultuur.

En als laatste: Marjon Bohre heeft mooie tips voor leidinggeven aan perfectionisten:

Bronnen

https://marjonbohre.nl/leidinggeven-aan-perfectionisten/
https://opendata.cbs.nl/statline/#/CBS/nl/dataset/83157ned/table?fromstatweb

https://www.hays.nl/wellbeing/onderzoek-stress-op-de-werkvloer