Business Model Canvas
De afgelopen jaren mocht ik af en toe organisaties helpen bij het denken over nieuwe kansen. Ik gebruik daarbij graag het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur.
Business model
Een businessmodel is een schematisch overzicht van de manier waarop je waarde creëert, levert en verzilvert. Eind jaren 90 waren Treacy en Wiersema de mannen die mij lieten kennismaken met de concepten van productleiderschap, kosteneffectiviteit en customer intimacy.
Dat leverde mij toen waardevolle inzichten op, maar ik werd helemaal gelukkig toen ik een jaar of 10 daarna via de Universiteit Maastricht kennismaakte met het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur. Dat biedt namelijk een heel inzichtelijke manier om in beeld te brengen wat je levert, hoe je dat doet, voor wie je dat doet, en wat de financiële consequenties daarvan zijn.
De groene vlakken gaan over je aanbod, het rode vlak over je klanten, de gele over de infrastructuur en de blauwe over de financiële uitvoerbaarheid.
Klantsegmenten
Laten we starten met het rode vlak, je klanten. In dit vak breng je de belangrijkste klanten en klantsegmenten in kaart. Voor wie creëer je waarde?
Bij klantsegmenten kun de denken aan verschillende soorten klanten voor hetzelfde product (volwassen forenzen en kinderen die allebei milkshakes eten), of verschillende klanten voor verschillende delen van je productaanbod (internetgebruikers en adverteerders op Facebook). Wat belangrijk is dat elk segment andere behoeften heeft, en daarmee mogelijk om een totaal ander business model canvas vraagt. Voordeel van het denken in klantsegmenten is dat het focus geeft.
Onderliggende vragen in het vak Klantsegmenten zijn bijvoorbeeld
- Waar komen de klanten vandaan?
- Wat is hun koopkracht en uitgavenpatroon?
- Wat is belangrijk voor hen?
- Hoe groot is de markt?
- Hoe divers is de markt?
- Laat de markt nieuwkomers toe?
- Wat zijn de markttrends?
Aanbod
Het groene blok gaat over je aanbod, en is onderverdeeld in de vakken Waardepropositie, Klantrelaties en Kanalen.
Waardepropositie
De waardepropositie gaat om het definiëren van het product of de dienst die je aanbiedt. De belangrijkste vraag bij het bepalen van de waardepropositie is het benoemen van de waarde die je levert aan jouw specifieke klant of klantsegment. Een mooie manier om daar achter te komen is het beantwoorden van de vraag voor welke ‘klus’ een klant jouw product of dienst inhuurt? Welk probleem los je op? In welke behoefte voorzie je? Welk gat in de markt vul je op?
Een volgende keer zal ik ingaan op de pain en de gain.
Onderliggende vragen zijn dan wat jou zo uniek maakt, en waarom klanten voor jou zouden moeten kiezen en niet voor een concurrent. Ben je bijvoorbeeld heel erg nieuw (Iphone), is jouw performance fenomenaal ( Macbook), concurreer je op prijs (Ryan Air), lever je status (Rolex), bied je optimaal maatwerk (butlerservice)? Hier ligt ook exact de link met Treacy en Wiersema.
Klantrelaties
In het vak Klantrelatie beschrijf je het soort relatie dat je met je klant hebt. Ben je heel nauw bij hun betrokken of hebben jullie alleen bij transacties met elkaar te maken? Of zelfs dat niet, omdat je een selfservice of geautomatiseerde diensten biedt? Wellicht werk je zelfs in cocreatie met de klant samen?
De relatie die je met de klant hebt bepaalt onder andere de schaalbaarheid van je activiteiten.
Kanalen
Het blok Kanalen beschrijft de kanalen waarmee je in contact bent met de klant. En dat contact is dan heel breed, van marketing en verkoop tot daadwerkelijke levering en aftersales support. Hoe weet de klant van jouw bestaan en van je aanbod? Hoe kunnen ze jouw producten of diensten daadwerkelijk bestellen of kopen. Hoe kunnen ze je bereiken voor ondersteuning?
Door dit blok goed te beschrijven kom je wellicht tot briljante ideeën om op diverse momenten beter in contact te zijn met degenen die betalen voor wat jij maakt.
Infrastructuur
Het gele blok beschrijft de infrastructuur; je Strategische partners, de Kernactiviteiten en je Kernmiddelen.
Strategische Partners
Wie zijn je belangrijkste partners? Denk hierbij aan je belangrijkste leveranciers, aan de partijen die maken dat jij jouw dienstverlening kunt optimaliseren of kosten kunt besparen, of aan diegenen die een belangrijke invloed hebben op het verminderen van risico’s en onzekerheden? Welke samenwerkingsverbanden zijn essentieel om leverbetrouwbaar te zijn?
Onderliggende vragen zijn bijvoorbeeld wie de strategische partners van je concurrenten zijn, en onder welke voorwaarden jij samenwerkt, zoals bijvoorbeeld leveringsvoorwaarden, betalingstermijnen, service, imago, kwaliteit of locatie.
Kernactiviteiten
Kernactiviteiten zijn de belangrijkste activiteiten die jij verricht om uiteindelijk waarde te kunnen leveren, en zijn onder te verdelen in de 3 P’s: Productie, Probleemoplossing of Platform/Netwerk.
In het blok kernactiviteiten benoem je je primaire processen en eventueel de belangrijkste acties daarin. Mocht je je business Model Canvas gaan uitwerken in een Business Case, dan ga je verder in op taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, en beschrijf je bijvoorbeeld hoe een werkweek er uit ziet.
Kernmiddelen
Bij Kernmiddelen beschrijf je welke middelen je nodig hebt om je waardepropositie waar te maken. Het gaat hierbij zowel om materiele, financiële of juridische middelen, als ook om zaken als Intellectual Property en menselijk kapitaal (HR).
Financiële uitvoerbaarheid
De blauwe vlakken gaan over de financiële uitvoerbaarheid, en bestaan uit de Kostenstructuur en de Opbrengstenstromen.
Kostenstrustuur
Bij de kostenstructuur gaat het in eerste instantie om de principiële keuze of je een kosten-gestuurd of een waarden-gestuurd aanbod hebt. Hier ligt weer de link met Treacy en Wiersema.
Als je een kostengestuurde waardepropositie hebt is het belangrijk je product of dienst zo goedkoop mogelijk te produceren en te vermarkten. Hier zul je dus snel kiezen voor maximale automatisering en uitgebreide uitbesteding.
Als je een waardegedreven waardepropositie hebt is de prijs veel minder doorslaggevend. Dit geldt bijvoorbeeld als de waarde vooral zit in nieuwheid (Iphone), excellente performance (Macbook) of status (Rolex), zie ook het hoofdstuk over waardepropositie.
Bij de kostenstructuur breng je in beeld wat de belangrijkste vaste kosten zijn (bijv. personeel, huisvesting, nutsvoorzieningen), en de belangrijkste variabele kosten? (bijv. inkoop, productie, transport). Op die manier heb je snel inzicht in de mate van schaalbaarheid.
Opbrengstenstromen
Bij de opbrengstenstromen breng je in kaart waarmee je je geld verdient; welke bronnen van inkomsten je hebt. Opbrengsten kunnen in allerlei vormen voorkomen: verkoop, huur- of lease vergoedingen, abonnementen, licenties, gebruikersvergoedingen, fees, en nog zo veel andere.
Opbrengsten kunnen gerelateerd zijn aan vaste prijzen, zoals catalogusprijzen, maar kunnen ook afhankelijk zijn van bijvoorbeeld hoeveelheden (staffelprijzen), kwaliteit (fruit) of klantsegment (studentenkorting). Daarnaast kan in de opbrengstenstromen worden benoemd of prijsonderhandelingen mogelijk zijn, of er wordt geveild of dat er sprake is van real-time-markets, zoals bij vliegmaatschappijen.
Je beschrijft waarvoor de klant bereid is te betalen (kwaliteit of kwantiteit), en denkt na over hoeveel hij bereid is te betalen. Het is ook goed om je te bedenken waarvoor de klanten momenteel betaalt.
Op deze manier bezig zijn met inkomstenstromen biedt je de uitdaging om na te denken hoe je extra inkomsten zou kunnen ontwikkelen.
Meer weten
Ben je benieuwd naar de mogelijkheden voor jouw organisatie, of wil je samen met ons je business van de toekomst verkennen? Neem gerust een keer contact op.
Bronnen
BusinessModelGeneration van Alex Osterwalder en Yves Pigneur – www.businessmodelgeneration.com
delgeneration.com