De zomer is altijd een heerlijke tijd om weer eens de vakliteratuur te lezen en herlezen. Een van de boeken die mij een paar jaar geleden enorm intrigeerde was het boek The Discipline of Market Leaders van Treacy en Wiersema. Rond 1990 schreven zij dit boek naar aanleiding van omvangrijk veldonderzoek. Ik schreef er toen een blog over, maar heb inmiddels ook wat meer inzichten opgedaan, die ik graag met je deel.

The Discipline of Market Leaders

Treacy en Wiersema geven aan dat succesvolle bedrijven bedrijven zijn die een strategische keuze hebben gemaakt en hun organisatie rondom die keuze hebben ingericht. Zij stellen dat er eigenlijk maar drie soorten succesvolle bedrijven zijn: bedrijven die extreem kostenefficiënt zijn, bedrijven die uitmuntende producten leveren en bedrijven die exact dat leveren wat hun klanten hun vragen. Hun termen daarvoor zijn cost/operational leadership, productleadership en customer intamacy.

Costleader

Bedrijven als McDonalds zijn operational/cost leaders. Dit soort bedrijven heeft hun succes te danken aan het feit dat zij volgens een gestandaardiseerd proces voor een lage prijs een beperkt aantal producten produceren. Het proces van operational leadership-bedrijven wordt gekenmerkt door stroomlijning, standaardisering, normering en efficiency.

In de Human Resources betekent dat dat wordt geïnvesteerd in het zelf opleiden van mensen zodat zij exact de regels en procedures kennen, en dat credits gaan naar mensen die perfect binnen de regels blijven, individuele resultaten zijn niet relevant, het gaat altijd om teamresultaten. Hun ICT is gericht op meten en monitoren van proces en kwaliteit, en biedt de basis voor snelle managementbeslissingen.

De formule van operational leadership komt kort gezegd neer op: weinig produktvariatie, de moed hebben om niet elke klant op maat te willen bedienen, en inzetten op strikte kaders voor het hele bedrijf .

Productleader

Bedrijven als Apple zijn productleaders. Deze bedrijven zetten in op superieure en vooruitstrevende producten, nieuwe toepassingen en diensten. Zij besteden veel geld en energie aan het op de markt zetten van nieuwe producten, en blijven tegelijkertijd sterk investeren in nog betere en vooruitstrevendere producten. Hun kernprocessen zijn uitvinden, producten ontwikkelen en markt ontwikkelen.

Omdat zij continue onontdekte gebieden verkennen en nieuwe wegen inslaan zijn hun processen vaak ad-hoc; Een strakke organisatiestructuur zou hier beknellen, een losse en makkelijk te veranderen organisatiestructuur biedt veel meer vrijheid om steeds nieuwe wegen in te slaan.

Hun succes is afhankelijk van het vermogen om in een vroeg stadium te beslissen welke kansen verder ontwikkeld worden zodat ondanks een heel brede creatieve basis toch genoeg energie gefocust kan worden op een beperkte en kansrijke portfolio.

Productleaders kennen een cultuur van leren van fouten. Getalenteerde mensen zijn de human resources van deze ondernemingen, dus er wordt veel tijd en aandacht besteed aan het vinden, motiveren, uitdagen en vasthouden van talent.

Customer intimacy

Bedrijven die inzetten op customer intimacy weten perfect wat hun klant nodig heeft en zij leveren exact die produkten en diensten. Hun primaire proces is het vinden van oplossingen, en behelst soms zelfs het vinden van oplossingen voor problemen waarvan de klant zich nog niet bewust was. Customer intimacy draait om oprechte, persoonlijke aandacht voor de klant en hun wensen en voorkeuren begrijpen. Customer intimacy vraagt om een organisatiestructuur waarin medewerkers kort op de klant zitten en beslissingen kunnen nemen.

Treacey en Wiersema gebruiken als voorbeeld Airborne Express, een Amerikaans logistiek bedrijf, en in de vakliteratuur wordt ook vaker verwezen naar CMG en grote bouwbedrijven. Het idee is steeds dat mensen gefocust mogen EN moeten zijn op het behalen van effect voor de klant: credits gaan naar diegenen die de klant gelukkig maken. Deze bedrijven investeerden veel in een paar grote klanten, en maakten zich onmisbaar door het bieden van 1:1 op maat gemaakte oplossingen voor de problemen van die klant.

Met de komst van IT oplossingen zie je dat zelfs de IKEA in kan zetten op customer intimacy; niet per se het goedkoopste zijn, niet per se het allerbeste zijn, maar wel op maat inspelen op de vraag van je klant. Zelf je kamer inrichten met een 3D tool, en geautomatiseerde tips krijgen voor  een nog beter en nog passender ontwerp.

Waar vroeger het idee was dat bedrijven die succesvol zijn door customer intimacy niet snel inzetten op groei door meer klanten, maar vooral op meer doen voor de bestaande klanten, zie je dat door automatisering wel ingezet kan worden op meer klanten.

Waar staat jouw organisatie voor?

Elk bedrijf moet een bepaalde mate van kostenefficiency, productkwaliteit en klantrelaties hebben, maar daadwerkelijk scoren op alle drie de aspecten is onmogelijk. Treacy en Wiersema geven aan dat je als bedrijf moet kiezen voor één strategie, en daar je totale bedrijfsvoering op moet afstemmen..

Wat vindt jouw klant belangrijk? Wat gaat jouw klant over 5 jaar belangrijk vinden? Welke toegevoegde waarde biedt jouw organisatie op het gebied van kosten, product en klantoplossing? En jouw concurrentie?

Graag denkt Barcavela met je mee over deze vragen.