De basis onder een goed lopend team is vertrouwen; vertrouwen tussen medewerkers onderling, vertrouwen tussen leidinggevende en medewerkers, maar ook vertrouwen van en naar de organisatie. In eerdere blogs schreef ik al over Patrick Lencioni  die in zijn piramidemodel vertrouwen de basis is voor effectief teamwork noemt, omdat teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is, over het algemeen niet het achterste van hun tong  zullen laten zien. (lees meer).

Ook had ik het al over Brené Brown, die onderzoek heeft gedaan naar de 7 BRAVING- bouwstenen van vertrouwen (Boundaries, Reliability,  Accountabiblity, Vault, Integrity, Non-judgement, Generosity)  (lees meer).

Bouwen aan vertrouwen

Maar wat te doen als je merkt dat het vertrouwen binnen je team weg is? Hoe kun je weer gaan bouwen aan vertrouwen? Hoe kun je als het fundament onder de samenwerking barsten vertoont weer gaan werken aan structurele verbetering. De belangrijkste stappen daarbij zijn

  1. duidelijkheid scheppen in de context,
  2. creëren van goede onderlinge relaties
  3. onderkennen van ieders percepties

met daarbij moed als rode draad.

1. Duidelijkheid

Laat ik beginnen met een voorbeeld; een wetenschappelijk team waar we pas geleden aan het werk waren. Toen we begonnen was het een team waarin mensen zich niet veilig voelden en waarin een heel aantal mensen zich helemaal niet betrokken voelden bij het team. Hier zijn we aan de slag gegaan met het scheppen van helderheid.

teamcanvas

Aan de hand van een Team Canvas van Teamcanvas.com zijn we duidelijkheid gaan scheppen. Duidelijkheid over bovenstroom-zaken als doelen, regels, procedures, maar ook over onderstroom-zaken als verwachtingen, drijfveren en persoonlijke doelen. Het vergde een aantal, vaak pittige, sessies om samen een heldere basis te creëren; wie zijn we, wat doen we en hoe doen we dat samen? Maar je merkte wel dat met die helderheid ook de veiligheid groeide, en het vertrouwen om in dit team te functioneren .

Als leidinggevende heb je een voortrekkersrol en een voorbeeldfunctie in het bouwen aan vertrouwen.  Jij bent degene die kan werken aan een duidelijke context, door je te gedragen naar de visie, missie, waarden en strategische doelen van de organisatie. Als de kernwaarden Open, Samen en Professioneel zijn moet jij als leidinggevende open, samen en professioneel handelen. Dat betekent geen achterkamertjesbeslissingen, geen bondjes, geen uitsluiting en geen flanswerk. Medewerkers merken het meteen als jij je als leidinggevende anders gedraagt dan dat je vraagt van hun.

Helderheid betekent ook helderheid over rollen en verwachtingen. Eerder schreef ik al over RASCI, een model dat inzicht geeft in rollen en verantwoordelijkheden, zodat je verantwoordelijkheid kunt nemen waar dat wordt verwacht, en kunt loslaten als de verantwoordelijkheid niet van jou is.

Ook daarvoor weer een voorbeeld; dit keer niet op teamniveau maar op organisatieniveau. In een MKB bedrijf waar wij aan het werk zijn werken veel betrokken en loyale mensen. Die betrokkenheid en loyaliteit gaan zo ver dat zij zich allemaal persoonlijk verantwoordelijk voelen voor het voortbestaan van het bedrijf, en voor het garanderen van inkomen voor 200 gezinnen. En vanuit dat persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoel willen die mensen ook dat de, in hun ogen, juiste beslissingen en besluiten  worden genomen. Vanuit hun rol en positie kunnen zij deze besluiten echter niet nemen. Gekscherend zeggen wij wel eens dat er bij dat bedrijf 200 directeuren zijn. Helderheid geven over wat hun rol, positie en verantwoordelijkheid  zijn, maar ook over rol, positie en verantwoordelijkheid van de directie geeft context, en biedt een basis voor vertrouwen. Met dien verstande dat kennis en vakmanschap nog wel onderwerpen zijn die ook onderdeel uitmaken van het vertrouwen.

2. Relaties

De tweede belangrijke stap die het management kan nemen is het werken aan goede onderlinge relaties. In gesprek gaan met medewerkers, regelmatig je gezicht laten zien, echt luisteren, weten wat er speelt. Alleen dan weet je waar je rekening mee moet houden. Volgens mij hebben de meeste leidinggevenden geen slechte intenties, maar leven ze soms wel in hun eigen bubbel.

3. Werkelijkheid

Alleen vanuit goede relaties is de derde stap, het luisteren naar elkaars perceptie, en het erkennen van elkaars werkelijkheid mogelijk. Het is belangrijk om echt naar elkaar te luisteren, en wellicht tot nieuwe inzichten te komen, waardoor  percepties kunnen veranderen en er onderling begrip kan ontstaan.

Moed

Een belangrijke randvoorwaarde voor bouwen aan vertrouwen is moed: moed om echt invulling te geven aan missie en waarden, moed om uit je eigen bubbel te komen, moed om te luisteren, moed om emoties te erkennen, moed om bij te stellen, moed om fouten toe te geven. Want ja fouten worden gemaakt. Fouten maken mag zelfs, als er maar van geleerd word, en als er excuses gemaakt worden voor wat een ander is aangedaan.

Meer weten?

Lees voor een praktijkvoorbeeld van gebrek aan vertrouwen dit helder geschreven artikel van Pauline Voortman.

Wil je graag een keer doorpraten over dit onderwerp, neem gerust contact op. Niets leuker dan praten over het vak.

Delen

Vind je deze blog interessant en wil je hem delen, altijd welkom. Verwijs je dan meteen even door naar www.barcavela.nl ?